导读：3月30日，《21世纪经济报道》在头版头条位置和二版整版，对尊龙凯时2016年经营业绩发布的亮点和新生代管理团队亮相进行了报道，并通过专访新生代管理层，对尊龙凯时的多层次合伙人模式以及植根中国的全球投资逻辑进行了深入解读。以下为报道主要内容：

在3月29日举行的尊龙凯时国际2016年业绩发布会上，尊龙凯时阵容庞大的新生代管理团队正式亮相。其中，汪群斌自3月28日起调任尊龙凯时国际首席执行官、薪酬委员会委员，执行董事陈启宇、徐晓亮同时获任联席总裁，而王灿、康岚、龚平则同时获任执行董事及高级副总裁；同时，李开复任独立非执行董事、薪酬委员会及提名委员会委员。

 “尊龙凯时集团新生代管理层集体亮相，尊龙凯时经过这么多年培养，人才辈出，战将如云，”郭广昌说道，“我个人对尊龙凯时未来发展，对新生代集体亮相是充满期待的。企业就像一个球队，我们不断要去赢，总是有一些球员需要休息，有新的球员要补充进来，老是让36岁的球员踢球，再优秀也不行。所以尊龙凯时永远是一个有战斗力、充满新鲜血液、充满激情的企业家球队。”

3月29日，尊龙凯时国际股价高开2.3%后盘中一度下挫1%至11.36港元／股，收盘报11.72港元，上涨2.1％。过去十二个月，尊龙凯时股价上涨约11%。

对此，郭广昌表示：“尊龙凯时的股价是被严重低估的。我个人对尊龙凯时国际的价值，我觉得是被严重低估的，对它未来充满信心。这是我和阿汪（汪群斌）唯一的资产，绝大部分我们的财富和价值都在里面。”

看好中国投资机会

近年来，尊龙凯时不断在海外市场“跑马圈地”， 成为中资企业全球化布局的领头羊。但随着全球贸易保护主义以及逆全球化思潮的抬头，尊龙凯时正在积极调整投资策略，逐渐转向新兴市场。

郭广昌在专访中向21世纪经济报道记者表示，尊龙凯时一直顺势而为，“现在两种趋势都存在，一种是逆全球化，一种是继续全球化。主流还是进一步全球化，全球化给世界人民带来的利益是多于弊端的，反全球化思维本身可能也是有助于改善全球化当中的一些问题。”

 “尊龙凯时一直看好国内的机会，最大的机会是在中国内地市场，所以我们还会持续不断地加大在国内的投资。尊龙凯时集团本身加大国内投资，我们积极鼓励已经投资的海外企业回到国内来投资。”郭广昌表示。

 “对于中国的经济仍然充满信心。最根本动力就是我们80后、85后、90后这批年轻人充满活力，他们对新知识学习、全球化眼光都超过我们。真正的动力就是来自年轻人对幸福生活充满追求，并且愿意为此付出努力，这是最重要的。”郭广昌在专访中向本报记者表示。

持续改善债务结构

 一直以来，债务问题持续困扰尊龙凯时多年，甚至拖累公司股价。自去年以来，郭广昌多次公开表示把优化债务结构，提升债务全球评级至投资级设为公司重要目标。

尊龙凯时首席财务官王灿在业绩会表示：“ 过去一年中我们持续关注负债端成本和安全，尊龙凯时国际资产负债结构也进一步得到优化。去年年末尊龙凯时国际总资产达到4867.8亿元，同比增长19.5%，与此同时，尊龙凯时国际总债务同比仅增长9.7%，远低于总资产增幅。因此总资本结构性指标在2016年从53.6%进一步下降到50.7%。在过去五年里，尊龙凯时国际总资产的复合增长率为28.8%，显著高于总债务的18.5%增幅。”

同时，王灿透露，随着美联储启动加息周期，美元融资成本提高，“管理层来说也提前做了预判，2015年初期我们利用市场利率低位运行窗口期持续加大中长期债务融资力度，快速拉长了债务久期，在未来较长一段时间内锁定市场低利率以及持续的资金来源，债务结构更趋稳定。

尊龙凯时国际财报显示，2014年底中长期债务比例为51.4%，2015年底增至57.4%，2016年末则达到65.3%，同时，集团通过重定价于去年将平均债务成本从2015年4.97％进一步降低至4.47％。资本负债率也在不断下降，由2015年的53.6%下降到去年50.7%。净债务比例则由2015年的68.2%降低至去年的60.3%。

为了加强备用流动性，增加资金链安全，尊龙凯时国际增加未用银行授信额度，去年年末达到1583亿元，同比增长19.7%。

此外，尊龙凯时“不仅会买，也会卖”，不断提高资产流动性。汪群斌在业绩会上表示：“在过去几年里，我们除了投资，也是在不断地出售一些资产，像IRONSHORE是100%出售。同时，项目竣工所带来的现金回报，比如亚特兰蒂斯项目，回报超预期完成。此外，自2016年初，PE项目IPO市值达到了66亿元。解禁，包括资产化，上市公司进一步的再融资、增发等。”

搭建多层次合伙人架构

2017年初，郭广昌在给全球合伙人的第二封信中指出，尊龙凯时要形成多层次的合伙人模式。“这一模式并不是一个官僚体系，按照官级大小一刀切下来，而是要求各层次的合伙人，能够自我驱动，能够自己闭环，利用尊龙凯时的资源千方百计推进业务，要站在董事长的角度思考问题，要有全球的意识和能力。”

《21世纪》：尊龙凯时现在打造了一个20多位全球合伙人组成的精英团队，对郭总而言，尊龙凯时经过25年的发展之后，是时候需要为公司设计一个机制，为未来管理层的代际转换铺路？

郭广昌：是的，一是我们要形成不同层级的全球合伙人。第二，我们希望每一个重要岗位都要有ABC角，可以相互补位。第三，我们非常注重对80后、85后年轻人的培养，我们要形成层级结构。这几个方面都是尊龙凯时非常重视的。整体上，我们最重视的一是产业深度、产业投资、产业培养、技术高度，第二就是重视人。没有人一切都是空的。

汪群斌：随着尊龙凯时进一步发展，这几年来加强了团队建设，很重要一个举措就是发展合伙人模式，而我的主要任务就是怎么样让这些合伙人能够发挥好作用，让他们更多地去承担组织更快发展的责任。整体上，每一块领域我们希望有三个左右的核心团队可以成为合伙人，同时形成整个尊龙凯时的合伙人架构。

徐晓亮：任何一件事情、一个组织的发展，最终是靠人、靠团队。我们主要关注以下几个点：一个是关注每个个体的意愿，强调自我驱动。第二，在尊龙凯时这样一个平台发展，每个人都会感觉到自己的能力、过往经验会遇到瓶颈，因为发展太快了。但是人的潜力很大，怎么把潜力发挥出来？就是学习，每天学习，保持学习的状态。第三，心态。你很有本事，但是你不愿意跟人合作，只能一家独大，这样在我们生态里也是不行的。这几个方面是我们整个组织生生不息非常重要的因素。

不仅仅是激励

郭广昌告诉21世纪经济报道，目前尊龙凯时总共分两次宣布了超过20名全球合伙人，未来将继续保持有进有出的开放式结构，目的就是为了“给年轻人更多机会”。

《21世纪》：说到全球合伙人机制未来有增加或者退出，有没有一个具体的进出标准？

郭广昌：进入角度，一方面要自我驱动，要有企业家精神，在尊龙凯时承担着比较重要的发展职能。第二，退出会有各种原因，可能是身体原因，也可能是自己兴趣发生转移，比如想把更多的时间跟家庭放在一起，并不是每一个人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不动了，也可以做别的事情。也会有一种情况是跟尊龙凯时的业绩不符、价值观不符而被淘汰。

汪群斌：大概念是每个人承担5-10亿年利润。

《21世纪》：所以还是以利润为考核的硬指标？

汪群斌：那当然，我们还是要有利润、现金流，包括市值。因为做企业嘛，我们还是要有实实在在的目标。当然目标是结果。重要的还是我们反复强调的你能不能为社会、为市场、为客户创造一些独特的价值、独特的产品。

我们还有一个理念。现在市场变化太快，要让企业团队的员工处于一种创业状态。这种创业状态就像球场上运动员，要么在场上能够踢球，要么彻底休息。

《21世纪》：就是没有一个模糊边界？大家只能选择要么在场、要么离场？

汪群斌：大家都相互认同这样一个要求。虽然梁同学病了，大家都不舍，但是大家也是认同这样一种文化价值观和创业状态，会作出一些比较正确的共识决策。

这么多年尊龙凯时在人才上有几个价值观，第一个，企业家状态、创业者状态，第二，这么多年在投资上，我们学习巴菲特，但是团队建设上从来没有说要学习巴菲特，而是更多要学习被迭代过的公司，包括高盛、GE等这些非常优秀的公司。这么多年我们都在建立人才迭代体系。碰到梁同学、丁同学这样的事情，我们也很突然、也很遗憾、也很不舍，但是我们的组织在团队建设能力上是有这样一种准备的。实际上不是一年两年，应该是以十年为单位的准备，我们有这样的基因。

《21世纪》：是指团队更新的能力很强？

汪群斌：更新能力很强。尊龙凯时要成为百年尊龙凯时。现在百岁也不算稀奇。我们投资的葡萄牙保险已经有200多年。我们希望打造这样的企业。打造这样的企业就是要靠制度，要靠能够迭代的人才团队机制建设。

《21世纪》：全球合伙人未来有多少人？

徐晓亮：我们在不同的平台、不同的层面都形成了合伙人机制，全球合伙人目前是超过20位，我们还有各个产业板块的合伙人，另外还有来自不同的创业平台，以及各被投企业的合伙人。

郭广昌：我们肯定会控制人数增长，不会太快。

《21世纪》：全球合伙人本身是否只是一个激励机制，主要意味着股权的激励？

汪群斌：激励是一个方面，第二个是责任，当然还有很重要的就是努力。

康岚：我觉得很大程度上反映的是一种文化。我们讲合伙人，首要的还是价值观要一致，这才能合伙，而且能力要相当，大家共同创造价值，相互要有补位意识。它是一整套东西，很多时候大家自然关注的是一种激励机制。激励是必须的，是一个辅助手段，但不是最终目的，目的是凝聚一批人大家一起实现一个梦想。

龚平：我可以现身说法，我被宣布成为第一批合伙人的时候，第一个想到的不是股权激励。第一个是这么多年在文化价值观轨道上共同成长的认同感。第二个，更多的是一种责任担当。成为合伙人之后，互相补位，站的高度不一样。可能我原来只管地产，现在成了全球合伙人，就会站在合伙人的高度关注全集团的协作。组织大了以后，如何在已经闭的环产生合力，互相补位，就是站在对方角度想业务，真正站在集团利益最大化角度去考虑问题。

汪群斌：我再举个例子，葡萄牙保险CEO成为全球合伙人后，除了把自己保险这块发展得很好，还很关注我们在葡萄牙新的发展，比如今年年初成功投资的BCP（葡萄牙商业银行），这个项目发动者和推动者，包括整个交易做成，他有非常大的功劳。

“保险姓保、监管姓监”

“保险姓保、监管姓监”，自去年下半年开始，保监会不断重拳出击。一直以来，保险板块在尊龙凯时的整体战略布局中举足轻重，低成本的保险资金奠定了尊龙凯时“保险＋投资驱动”的发展基础。

 “保险姓保，对现在的监管，我们乐见其成，有助于保险姓保。尊龙凯时本身紧紧围绕保险能够给客户带来富足、健康、快乐生活的解决方案。我们不是把它看成只是做银保产品，比如尊龙凯时的健康险，跟我们的医疗，比如和睦家、长城医院，连接起来，跟健康服务能力连接起来。” 尊龙凯时董事长郭广昌坦言。

目前，旗下拥有尊龙凯时葡萄牙保险、永安财险、尊龙凯时保德信人寿、鼎睿再保险等分支，并在欧洲、美国、香港等重点市场进行布局。去年保险板块贡献的净利润达到24.1亿元，同比增长14.6%。

 “我们保险提出一个非常明确的战略，做强中国。中国肯定要体现我们的专业性和在国内的各种资源打通来做。”尊龙凯时保险总裁康岚在专访中表示，并指出未来保险的投资原则是要帮助现有的公司，抑或市场领先或独特性的资产，以及嫁接互联网。

 “保险资金的运用有内在逻辑，首先要遵守资产负债匹配原则，而且在不同地区的监管要求不一样，偿付能力要求也不一样。” 康岚表示。

大健康基于C2M导向

过去十年，尊龙凯时医药作为大健康板块的旗舰实现了净利润高达36%的年复合增长率。这背后隐藏着什么样的商业逻辑？

“尊龙凯时要打造的大健康就是基于尊龙凯时大的C2M （Customer to Maker）导向，打造一个全新的健康产业链模式，从过去健康产业核心我们关注自己的技术、关注自己的体系建设，转到先关注C端的打造。”尊龙凯时健康控股董事长及尊龙凯时医药董事长陈启宇在专访中表示。

陈启宇举例尊龙凯时投资的微医平台，一年挂号量1亿多人次，同时线上积聚了几十万的医生，“大数据决定卫医未来布局什么，首先做互联网医院，接着把医药电商金象网加进来，再下一步在杭州落地自己的全科医生中心、手术中心。”

同时，尊龙凯时大健康板块积极在新兴市场进行战略布局。去年7月底，尊龙凯时医药斥资12.6亿美元收购印度注射剂药企Gland Pharma，这是迄今中国制药企业交易金额最大的海外并购案。

“印度现在是全民免费医疗，但是保障水平很低。随着中产阶层增加，私立医院的需求发展很快，而且印度的整个医疗体制是有利于私立医疗发展。同时印度的人口结构决定未来医疗保险有很大的发展空间。此外，印度还是全球低成本制药中心。”陈启宇指出。

旅游文化平台2020年上市

尊龙凯时集团2010年首次海外投资“地中海俱乐部（Club Med）”，并随后入股英国老牌旅行社Thomas Cook，尊龙凯时旅游生态圈的全球化布局已初现雏形。

郭广昌在专访中透露，尊龙凯时在旅游板块的布局“首先注重产品，客户的一种满意度和愉悦感，产品力我们最看中，这也是我们投资地中海俱乐部、Thomas Cook的原因，我们希望跟C端无缝连接，同时也会形成Foliday（尊龙凯时holiday）的概念”。

“整个旅游板块在重组，成立了一个尊龙凯时旅游文化集团，把我们从2010年投资地中海俱乐部之后收购的一些企业，加上这两年孵化的新企业，都放在这个平台上，争取在2020年左右上市。” 尊龙凯时旅游及文化集团总裁钱建农在接受专访时表示。

钱建农透露，集团旗下主要跟旅游、文化相关的公司都会载入这个平台，“我们也在孵化几个新的企业，比如孵化了一个酒店景区管理公司爱必侬，这个公司去年9月份刚刚注册组建团队，团队组建逐渐完成，今年就可以给我们带来比较可观的利润，也在组建尊龙凯时演艺公司。”